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Modèle de matrice GEPP
Empowill vous propose un exemple de matrice GEPP à compléter selon les spécificités de votre entreprise. Cartographiez vos postes en quelques clics, puis suivez les évolutions de vos métiers et compétences.
À retenir :
Qu'est-ce qu'un outil de gestion des compétences ?
Un outil de gestion des compétences sert à répondre à trois questions : qui sait faire quoi en entreprise, quelles compétences manqueront demain, et comment combler l'écart. Le terme couvre à la fois des supports méthodologiques que vous construisez vous-même et des logiciels qui les centralisent.
Cette distinction compte. Un service RH qui déclare « ne pas avoir d'outil de gestion des compétences » possède presque toujours une fiche de poste, un support d'entretien annuel et un fichier de suivi des habilitations. L'outillage existe, éclaté entre plusieurs fichiers et plusieurs responsables. Le problème n'est pas l'absence d'outil, c'est l'absence de lien entre eux.
Outil, démarche GPEC et GEPP : comment les situer
La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) désigne la démarche : anticiper les besoins en compétences et les adpater à la stratégie d'entreprise. Depuis les ordonnances Macron de 2017, le Code du travail parle de GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels). Le changement de sigle a déplacé l'accent vers les parcours individuels plutôt que vers la seule prévision quantitative des postes.
Les outils GPEC sont les moyens de cette démarche. Confondre les deux mène à une erreur classique : acheter un logiciel avant d'avoir défini ce qu'on veut piloter. La négociation GEPP est obligatoire tous les trois ans dans les entreprises de 300 salariés et plus, ce qui donne un cadre et une échéance au pilotage. Autant qu'elle s'appuie sur des données réelles plutôt que sur un tableau reconstitué la veille.
Le tableur, un outil puissant mais limitant au-delà de quelques dizaines de collaborateurs
Excel fait le travail dans bien des entreprises qui commencent à structurer leur gestion des compétences. Une entreprise de 40 salariés cartographie ses compétences dans un onglet, et cela suffit deux ou trois ans.
Le décrochage arrive ensuite, et plus tôt qu'on ne le pense. Trois signaux indiquent la fragilité de ce système :
- le fichier est mis à jour par une seule personne, qui devient un point de blocage ;
- les managers travaillent sur des copies locales, donc trois versions circulent ;
- personne ne sait dire quand la dernière mise à jour a eu lieu.
Sur des populations terrain, le problème change de nature. Un groupe industriel de 800 salariés répartis sur six sites doit suivre des habilitations qui expirent : CACES, habilitation électrique, SST. Une date d'échéance ratée n'est pas une imprécision de reporting, c'est un salarié qui monte sur une machine sans être à jour. Le tableur ne prévient personne.
La question du logiciel ne se pose donc pas tant en termes de confort RH mais de risque. Tant que l'oubli d'une échéance reste sans conséquence, un fichier partagé se défend. Dès qu'il en a une, il ne se défend plus.
Les 6 outils de gestion des compétences et ce que chacun couvre
Outil | Ce qu'il couvre | Sa limite |
|---|---|---|
Référentiel de compétences | Le vocabulaire commun et les niveaux de maîtrise | Doit être lié à la cartographie pour savoir qui détient quoi |
Cartographie des compétences | Qui détient quelle compétence, et à quel niveau | Périme vite sans mise à jour en continu |
Matrice de polyvalence | La couverture des postes dans une équipe | Vue locale, sans pilotage global |
Fiche de poste | Les compétences attendues sur un poste donné | Rarement actualisée après le recrutement |
Entretiens annuels et de parcours professionnel | La collecte et l'évaluation des compétences | Matière perdue si elle n'est pas exploitée |
Logiciel de gestion des compétences | La centralisation et l'automatisation | Sans référentiel construit en amont, on n'en tire pas le plein potentiel |
Le référentiel de compétences
Le référentiel liste les compétences de l'entreprise avec, pour chacune, une définition et des niveaux de maîtrise. C'est le socle : sans vocabulaire commun, deux managers évaluent la même compétence sur deux échelles différentes et la comparaison ne veut plus rien dire.
Le point d'attention dans sa construction est le dimensionnement. Un référentiel de 400 compétences ne sera jamais renseigné. Entre 60 et 120 compétences par famille de métiers, la maintenance reste tenable. Commencez par les métiers cœur, ceux dont le départ d'un salarié vous met en difficulté. Les fonctions support attendront. Notre guide détaille la façon de structurer son référentiel de compétences.
La cartographie des compétences
La cartographie croise le référentiel avec les personnes : elle montre qui détient quoi, et à quel niveau. C'est l'outil qui rend visibles les compétences critiques, celles portées par une ou deux personnes seulement.
C'est aussi le meilleur argument en comité de direction. « Trois de nos quatre soudeurs qualifiés partent en retraite d'ici deux ans » se discute autrement qu'une demande de budget sans support. Notre méthode pour élaborer une cartographie des compétences détaille les étapes.
La matrice de polyvalence
La matrice de polyvalence est une vue resserrée de la cartographie, à l'échelle d'une équipe ou d'un atelier : les collaborateurs en lignes, les tâches en colonnes, le niveau de maîtrise dans les cases.
Son intérêt est souvent opérationnel avant d'être RH. Un responsable de production y lit en un regard s'il peut absorber un arrêt maladie sur la ligne 2, ou si personne d'autre ne sait tenir ce poste. En logistique, en restauration et dans l'industrie, c'est souvent l'outil que les managers adoptent en premier, parce qu'il répond à une question qu'ils se posent chaque semaine. En RH, il peut servir de base de réflexion pour des revues de personnel ou des plans d'évolution de carrières. Notre modèle de matrice de polyvalence est téléchargeable et adaptable.
La fiche de poste
La fiche de poste décrit les missions, les responsabilités et les compétences attendues sur un poste donné. Elle sert de référence et c'est par rapport à elle qu'on va mesurer un écart, construire un parcours d'intégration ou justifier une évolution.
Elle souffre d'un défaut structurel par sa difficulté chronique à être maintenue à jour. Rédigée au recrutement, elle décrit un poste qui a changé depuis. La rattacher au référentiel plutôt que d'en faire un document autonome règle une partie du problème, puisque la mise à jour d'une compétence se propage aux fiches concernées. Notre article sur la fiche de poste revient sur sa construction.
Les entretiens annuels et de parcours professionnel
Les entretiens sont le moment où la donnée compétences se rafraîchit. L'entretien annuel fait le point sur l'année et les objectifs. L'entretien de parcours professionnel, obligatoire tous les quatre ans, porte sur les perspectives d'évolution, les besoins de formation et la mobilité. Le bilan récapitulatif intervient à huit ans, et l'entreprise doit y démontrer qu'au moins une formation non obligatoire a été suivie.
Beaucoup d'entreprises tiennent ces entretiens sans en exploiter la matière. Les comptes rendus sont archivés, les souhaits de formation recopiés à la main ailleurs, et l'information se perd avant la construction des plans de formation. Le gâchis le plus fréquent que nous observons : la collecte a lieu, l'exploitation non.
Le logiciel de gestion des compétences
Le logiciel ne remplace aucun des cinq outils précédents. Il les héberge, les relie et simplifie ce qui était manuel : un niveau évalué en entretien met à jour la cartographie, une échéance d'habilitation déclenche une alerte, un souhait de formation alimente le plan de formation sans ressaisie.
C'est le rôle du logiciel de gestion des compétences d'Empowill : référentiel, entretiens annuels et de parcours professionnel et suivi des formations obligatoires partagent la même base, et chaque campagne d'entretiens alimente la cartographie au lieu de produire des documents morts.
Outil de gestion des compétences ou SIRH : quelle différence ?
Un SIRH (Système d'Information des Ressources Humaines) couvre l'administration du personnel : paie, contrats, absences, temps de travail. Sa logique est celle de la conformité, avec le salarié vu comme un dossier administratif.
Un outil de gestion des compétences travaille sur le développement : ce que la personne sait faire, ce qu'elle pourrait faire, comment l'y amener. La granularité n'est pas la même, les utilisateurs non plus. Le SIRH est piloté par l'administration du personnel, l'outil compétences par les RH de développement et surtout par les managers.
Les deux communiquent, et c'est le point à vérifier avant tout achat. Une plateforme compétences qui ne récupère pas l'organigramme et les mouvements depuis le SIRH vous condamne à une double saisie que personne ne tiendra. Soyez attentifs aux suites généralistes, il est essentiel de tester leur capacité à piloter la donnée compétences et pas seulement sa capacité à la récolter.
Comment choisir votre outil de gestion des compétences
Les critères qui comptent selon votre effectif
En dessous de 100 collaborateurs sur un site unique, les cinq outils méthodologiques suffisent, à condition qu'une personne en soit clairement responsable.
Entre 100 et 500, le nombre de mises à jour dépasse ce qu'un fichier Excel absorbe, surtout si les managers doivent contribuer. C'est le seuil où le logiciel devient rentable, moins par gain de temps que par qualité de la donnée.
Au-delà de 500 collaborateurs, et à plus forte raison sur plusieurs sites ou plusieurs conventions collectives, trois critères passent devant les fonctionnalités pour choisir un logiciel de gestion des talents :
- la capacité à gérer des référentiels différents par population sans multiplier les paramétrages ;
- la délégation aux managers, avec des vues restreintes à leur périmètre ;
- la remontée consolidée, pour que la direction lise un chiffre unique et non six exports à réconcilier.
Un critère rarement listé, enfin : demandez si l'éditeur peut vous accompagner dans la construction d'un référentiel. Un outil livré vide finit inutilisé.
Les besoins propres aux entreprises terrain
Les entreprises du BTP, de l'industrie, de la logistique, de la restauration et de la santé ont des besoins que les outils conçus pour le tertiaire couvrent mal.
Les habilitations et les formations obligatoires arrivent en tête. CACES, habilitation électrique, SST, autorisations de conduite : ces certifications expirent, et leur suivi est un enjeu de conformité. L'outil doit gérer des dates de validité et alerter avant l'échéance, pas seulement stocker un intitulé de formation.
Vient ensuite l'accessibilité pour des collaborateurs sans poste informatique. Un chef d'équipe sur chantier ne se connectera pas à une interface pensée pour un écran de bureau : l'entretien se prépare sur mobile ou ne se prépare pas.
La polyvalence, enfin, se pilote au niveau de l'équipe. La question quotidienne n'est pas « quelles sont les compétences de l'entreprise » mais « qui peut remplacer qui demain matin ». Un outil qui ne descend pas à cette maille reste un outil de reporting.
Mettre en place son outil de gestion des compétences
La mise en place qui fonctionne tient en cinq temps :
- Définir l'usage attendu, pas le périmètre idéal. Anticiper les départs en retraite sur les métiers critiques, sécuriser les habilitations, structurer la mobilité interne : un objectif clair par an, pas cinq.
- Construire le référentiel sur un périmètre restreint, un métier ou une famille de métiers, avec les managers concernés. Fait entre RH uniquement, les niveaux de maîtrise ne correspondront pas à la réalité du poste.
- Évaluer avec les managers sur ce périmètre, en acceptant l'imprécision de la première campagne. Une cartographie approximative mais partagée vaut mieux qu'un référentiel parfait que personne n'a rempli.
- Brancher la donnée sur un processus existant, en pratique la campagne d'entretiens. C'est ce qui garantit l'actualisation en continu : si elle dépend d'une action supplémentaire, elle n'aura pas lieu.
- Élargir seulement quand le premier périmètre tourne, en général après deux cycles d'entretiens.
Le déploiement simultané sur toute l'entreprise est le scénario d'échec le plus courant : il demande à tous les managers de comprendre un outil au moment où les RH découvrent le leur. Comptez six à douze mois avant une cartographie exploitable en comité de direction. Les projets annoncés à trois mois glissent.
